“不会变太多”的还有携程的服务流程。以呼叫中心为例，虽然在人力、物力上有收缩的趋势，但这套体系可以提供24小时的不间断服务，且与其他OTA对比，出现无法出票、改签的概率极低。“这套服务流程是携程的核心竞争力之一。”王世忠评价。
在携程内部，“鼠标+水泥”的口号完全变成了“拇指+水泥”。梁建章也变身产品控，在各种会议上，他的发言总会落到无线端。
“我们做过测算，5-10年以后，60%-70%的预订都是在PC和无线端操作的，呼叫中心占1/5。而我们的机会是，能否在这60%-70%里面占到 10%-20%。如果能做到，保持在第一阵营应该不是太大的问题。”目前，携程无线事业部的技术人员超过100人，2013年年底可能达到200人。梁建章补充道，“现在携程无线的势头非常猛，我们占到20%-30%是完全有可能的。”
质疑二：能否应对新势力的竞争？
有媒体形容2012年的携程：腹背受敌。梁建章认为局势没那么紧张。“从去年开始我们的策略也有一些变化，跟更多的合作伙伴合作，包括去哪儿、酷讯。”
从携程四大业务来看，每条业务线上都有强悍的对手：在机票与酒店预订两大领域是艺龙和去哪儿;旅游与度假产品方面有途牛这样的新选手，其创始人于敦德称其2013年交易额将达到40亿元;商旅业务由于是B2B而比较低调，但很多公司正在闷声赚钱。
前文提到的那位创业者认为市场极为诱人，“市场热度还用说吗?旅游是刚性需求，人们只会越来越想往外跑。但凡是出差、旅游，都会牵扯到订酒店和机票的生意。”
这些新进入的创业者与携程形成两种派别：新入者不遗余力地提高APP本身的用户体验，“流量变现”是次要的;而携程作为上市公司更重视商业与营收。新入者报团取暖，在微博、微信上竖起创新、平等的大旗，携程被它们打上了唯利是图、强势的标签。商战也在展开，艺龙和去哪儿都在向携程宣战。
梁建章说，“最终大家都是商业嘛，都需要赚钱，只不过有些公司会觉得自己的模式初期不需要赚钱，先把客户养到足够多。典型的就是淘宝，它最后也赚到钱了。但这样的例子其实不多。一开始赚不到钱，往往以后也赚不到钱。”
携程收购了一些创业公司，梁建章表示，飞常准的数据有一定独特性，目前数据与携程共享;火车票网站“铁友网”也是收购过来的，收购后才做了APP，携程给予了后端支持。携程主导投资的公司则包括提供短租服务的途家、携程老员工创办的松果网等。
“整个旅游市场确实非常大，携程不可能都做到。我们来做的成功概率肯定会高于创业者自己来做。我们投过一些公司，希望形成互补。大公司往往愿意用金钱去买时间。”梁建章说。
坊间有个未被证实的传闻：携程与去哪儿的对战中，曾经将计就计，转到去哪儿订房。在去哪儿上偶有低价房，对酒店方刺激不大，因为不占主流，不会破坏酒店的定位与价格体系。而在收到携程从去哪儿下的大批订单之后，酒店方认为价格体系被扰乱而大为光火。传闻的背后，大家给出结论：携程对于整个商业链条中每个角色的底线太了解了，打商战，它谁都不怵。
梁建章的回答很有趣，“去哪儿会从我们这儿下单，我们也会从它那儿下单，我们从它那儿下单主要是测试一下，为什么去哪儿有些时候有一些很奇怪的价格。”
而针对2012年由艺龙挑起的“5亿美元价格战”，梁建章说;“价格战是针锋相对的竞争，大家都打价格战，打就打呗，很正常，我们打的能力肯定是最强的，因为我们至少还是赚钱的，这样打下去它们就不赚钱了。”
作为老员工兼观察者，王世忠评价：“艺龙这些公司是在玩短期战术，携程是拼长期战略的。”他认为，梁建章在生意上有自己的想法，并不会被突发情况所左右，“他这个人比较稳，如果他想要开掉一个人会不动声色，只要他想好，谁都无法说服他。”
