质疑三：梁建章=救世主？
2007年，梁建章急流勇退，去斯坦福大学主修经济学。对于选择的科目，梁建章的解释是，“还是经济学有比较多的东西可学习”。
在他的进修中，有一部分是针对人口与创新。回国后，他抽空去完成了研究，写作了《中国人太多了吗？》一书。书中有他自己收集的数据，还专门去几个重要国家进行了采访。
“人口是很重要的一个方面，以前没有太多人会关注，我希望这本书能够尽快推动中国政策改革。现在对人口问题，公开的讨论显然是比以前多了，即使是看公众舆论，也不是一边倒，你可以看得出民意的变化、媒体的变化。”
他还曾经为此自掏腰包拍摄纪录片。“去年这个时候完全不一样，我们有一次要上某电视台（讨论这个话题），到最后一秒还是撤了。”
回国时他没有想过重返携程，还特意到北京大学担任光华管理学院经济学教授，为学生们上过几堂课。2012年下半年，他开始渐渐复出，人们对他充满期待：他是 “携程第一任CEO”，懂得从商之道，带领携程在创业4年后上市，他是技术神童出身，甚至还是位有海归经验的管理牛人（曾在Oracle美国区与中国区任要职）。
“梁建章回来了，很快就进入价格战，我想他是知道股价不行了，得壮士断腕。那时股价跌得很严重，价格战之后可能还要继续跌，只有这样才会涨回去。但你有往下跌的勇气么？这个是需要魄力的。”吴佳捷说。
梁建章承认自己有危机感。“也很难说清是危机感还是使命感，我们希望这个十几年的公司像新出来的公司一样有创业激情、干劲儿。”
他谈到了自己对CEO职责的看法。“创业型的CEO跟后来的CEO有一定的差别，但是我现在觉得差别不大，像我们现在这么快速成长，会有很多新的机会，真的要把它当成创业公司来做。上市公司主要是需要多一些额外的工作，还要披露季报等。”
王世忠提出了他对老东家的担忧，“我认为携程需要解决一个问题：携程的员工留存率非常高，很多职位的高管都是老员工，但这会导致新鲜血液很少，有时候它需要一些新东西来刺激。”
梁建章的回应是，业务方面在招新人，而老员工的忠诚是件好事儿。“如果一些机制不到位的话，大公司容易形成大家都比较悠闲的状态。所以我们有充分独立的团队，独立授权，我们需要更多有创业激情的人。”
质疑四：未来的携程，还有多大变数？
“我记得携程最早上线时，有个类似现在旅游社区的产品，很红火，但是后来去掉了。”王世忠说。
“前两年我们稍微有点儿保守了，去年到今年我们投入又增加了很多，补完课以后，继续领跑。”梁建章用这句话总结他对未来的期许。
但梁建章透露，携程考虑在定位上做新的尝试。
梁建章表示，今年携程会重视旗下的驴评网，这是一个包含旅游攻略、有社交化元素的网站。“我们会加大投入去做。这个社区近期会看到一些比较大的变化，尤其在手机上。其他服务，像火车票、门票、租车、当地周边游等，也会更加元素化地放在手机上。用户以后可以事先订酒店和机票，也可以在途中订，途中也可以做一些分享。”
最近梁建章会花一些精力在酒店产品的价格调整上。“我认同价格的重要性，同样的产品，任何人都会选择最低的价格。我们以往会偏向一些高端的产品，这跟我们的服务有关系。低端产品以前不多，现在也要接进来，希望我们的价格是最丰富的。”
“携程值得我们学习的地方是专注。”一位不愿透露名字的创业者总结，“它一步一步演变到今天，它的文化中有成功的部分。但是我很奇怪携程为什么一直没有做到海外去，中国的企业其实一直没有勇气出国，我觉得旅游行业最大的公司就应该走出国门。”
